Leiderschap blijft een dankbaar thema. Ondanks de opmars van zelfsturing, zelfcoördinatie en de eigen regie op werk en leven, heeft leiderschap voortdurend de aandacht. Boeken, trainingen en ontwikkelprogramma’s proberen leiderschap te vangen in woorden en gedrag. Maar kan dat wel? Leiderschap heeft veel weg van de Bermuda-driehoek; een krachtenveld waarin je als een leider moeiteloos verdwijnt…

Leiderschap is kiezen
Wie aan passend leiderschap werkt, legt een puzzel die bestaat uit een aantal pittige puzzelstukken:

  • Het eerste is de individuele medewerker. Uit onderzoek blijkt dat slechts een derde van het functioneren van de medewerker wordt bepaald door zijn of haar aanleg en/of kwaliteiten. De rest wordt bepaald door de omgeving van de medewerker. Een omgeving waar in ieder geval de leidinggevende meer invloed op heeft dan de medewerker zelf.
  • Het tweede is de organisatie. Steeds meer organisaties lonken naar innovaties die het bedrijf toekomstbestendig maken en willen daarbij gebruikmaken van de kwaliteiten van de medewerkers. Dit vraagt om een andere stijl en ruimte dan we decennia gewend zijn. Deze stijlen verdragen elkaar maar matig en zijn ook lastig in één leider te verenigen.
  • Het derde is het team van de leider. Afhankelijk van de mate waarin een groep ook echt een team is, past een bepaalde stijl beter of minder goed. Kort door de bocht kunnen we kiezen voor groeien, bloeien of snoeien. Het is duidelijk dat ook dit stijlen zijn die zich moeizaam tot elkaar verhouden.

Wanneer we deze variabelen over elkaar leggen, kunnen we gerust zeggen dat passend leiderschap nog een hele uitdaging is. Je zou zelfs kunnen stellen dat één management development programma niet één soort leider op zou mogen leveren.

Hoe reëel is het tenslotte dat er in een organisatie sprake is van één context?

Is leiderschap maakbaar?
Als we Dick Swaab mogen geloven, valt er veel te ontwikkelen en weinig bij te leren. Een bepaalde stijl van leiden hoort bij ieder van ons. Als we al ambities hebben om te leiden en te sturen, doen we dat vanuit ons brein. Zeker als het spannend wordt, leiden we om te winnen, leiden we vanuit structuren en logica, leiden we vanuit de gedachten dat we samen verder komen of leiden we vanuit ideeën en oplossingen. Leiders die deze vier kunnen combineren zijn vanuit de breingedachte erg zeldzaam. Met twee prijs je jezelf al gelukkig.

Jongleren met leiderschapsrollen
Iedere leider krijgt te maken met drie ‘ballen’ die hij of zij moet hooghouden. Een mensgerichte ‘bal’ waarin de aandacht voor de medewerker en het team centraal staat; een organisatiegerichte ‘bal’ waarin de resultaten en doelen van de organisatie centraal staan en een middelengerichte ‘bal’. Bij de laatste gaat het om het managen van tijd, geld en kwaliteit. Daarnaast doen steeds meer organisaties een beroep op het vernieuwende vermogen. Eigenlijk een vierde ‘bal’ die om een andere, creatieve en risicovollere, insteek vraagt. Ook hier geldt dat iedereen zo zijn of haar eigen voorkeuren heeft voor een bepaalde ‘bal’. In het ergste geval is er een dode hoek. Die ‘bal’ beland dan vaak op de grond. Maar meestal passen we er een fraaie mouw aan door te delegeren en een beetje bluf…

Houvast aan jouw rol
Om als leider niet te verdwijnen in het krachtenveld van leiderschap is het goed om dicht bij jezelf te blijven. Daar hoort ook bij dat je weet wat de organisatie, het team en de individuele medewerkers vragen, willen en kunnen. Leiderschap vraagt om zelfkennis en zelfreflectie. Eerlijkheid in eerste instantie naar jezelf.
Ook voor je eigen veiligheid: voor je het weet verdwijn je in de Bermuda driehoek die leiderschap heet.

Gerelateerde blogs

Laat een reactie achter