Aan de slag met tips en tricks of investeer je in leren en ontwikkelen?

Zelfsturing en varianten daarop zijn erg populair. Geen wonder dat het voor de leiders die ‘overblijven’ niet eenvoudig is om waardig en vaardig de rollen van een manager te vervullen. Misschien zijn er wel minder leiders nodig, maar in de meeste bedrijven is en blijft gewoon plaats voor leidinggevenden. De kunst voor hen is wel om aan te sluiten bij wat de moderne medewerker wil, waar de maatschappelijke ontwikkelingen om vragen en wat de organisatie wil. We kunnen daarbij gebruik maken van de eindeloze stroom tips en tricks in managementland. Of is gedegen werken aan de diversiteit in managementrollen verstandiger?

Snel of gedegen
Soms lijkt het dat managen een kwestie is van een paar slimmigheidjes. De lijst met slimmigheden is oneindig maar als voorbeeld wil ik deze drie niet onthouden:

Er is vast niets mis met de tips en als je er je voordeel mee kunt doen, is dat prima. Toch bekruipt mij soms het gevoel dat management development (MD) bestaat uit het consumeren van tips en ‘zoek-jezelf-als-leider’ sessies. Terwijl de managers waar ik respect voor heb vrijwel zonder uitzondering gedegen vaklieden zijn. Vakbekwame leiders. Mensen die niet toevallig leidinggevende zijn. Maar rolmodellen die ruimte geven, voorbeeld zijn en dingen doen om mij en collega’s uit de wind te houden.

Managen is als jongleren
Een leidinggevende schaakt op veel borden. Het gaat niet alléén om je team of alleen over resultaten. Het gaat niet alleen over budgetten en de relaties met klanten, leveranciers en het topmanagement of de politiek. Het gaat om overzicht over alle ballen die je hoog moet houden. Ook al delegeer bepaalde rollen, je wilt altijd inzicht. Of een gevoel. Niet te verwarren met grip en controle.

Je zou kunnen zeggen dat goed en passend leidinggeven complex is. Een ingewikkeld takenpakket waar je deels aanleg voor hebt en deels stevig voor aan de bak moet.

Zijn tips en tricks dan voldoende of moeten we gewoon ouderwets aan de slag?

Wat je kunt ontwikkelen en wat je moet leren
De meeste werknemers die leiding gaan geven zijn van nature geen leiders. Het is natuurlijk een mooi uitgangspunt, maar in de praktijk zie ik toch het tegenovergestelde.  En dat is prima. Het betekent wel dat je gaat werken aan rollen waar je aanleg voor hebt en dat er rollen zijn die je minder liggen.

Het helpt dan als de bouwstenen van een fucntie duidelijk zijn. Niet alleen voor (staf- en lijn)medewerkers die leidinggevenden faciliteren in hun ontwikkeling, maar ook voor leidinggevenden die hun pad zelf kiezen. Dat je duidelijk verschil maakt tussen leidinggeven en managen. Dat we leren (h)erkennen waar de organisatie behoefte aan heeft en in welke rollen de persoonlijke ontwikkeling van de leidinggevende gewenst is.

Handig ontwikkelen heeft een focus
Steeds vaker zijn MD programma’s opgebouwd uit onderdelen die synoniem zijn aan de rollen die een leidinggevende in managementprocessen vervult. Geen losse vaardigheden die op willekeurige momenten in praktijk moeten worden gebracht, maar duidelijke rollen die als het ware de petten zijn die leidinggevenden in het (be)sturen van processen dragen.

afbWilcovGelderen

Een goed MD-curriculum geeft handvatten voor het vervullen van deze rollen en maakt het voor een leidinggevende mogelijk om heel doelgericht aan de eigen ontwikkeling te werken. Wat hebben de organisatie en ik nodig om te werken aan de doelen van iedere rol? De context doet er tenslotte steeds meer toe…

 

Gerelateerde blogs
Comments
  • Wilco van Gelderen
    Wilco van Gelderen
    Beantwoorden

    Voor wie wil weten hoe je hier handen en voeten aan kunt geven, is er op 21 april in het midden van het land een mooie gelegenheid om verder kennis te maken.

Laat een reactie achter