Tot voor kort werden medewerkers met de grootste doorgroeimogelijkheden door de organisatie als talent bestempeld. Vaak waren dit hoger opgeleiden die in aparte en exclusieve programma’s werden klaargestoomd voor management- of specialistische posities. Steeds meer organisaties kiezen voor de zogenaamde inclusieve benadering. Zij stellen dat iedereen een talent is of heeft dat ontdekt en ontwikkeld kan worden. Natuurlijk voor iedereen op zijn of haar niveau.

In het verlengde hiervan is ook een verschuiving in de verantwoordelijkheid voor het managen van het talent waarneembaar. Bij de exclusieve benadering was deze belegd bij de afdeling HRD of Management Development. Nu iedereen een talent is of heeft, is het de medewerker zelf en zijn of haar leidinggevende die verantwoordelijk zijn voor het ontdekken en ontwikkelen van deze talenten.

Het vertrekpunt dat iedereen een talent is of heeft wordt ondersteund door de zogenoemde ‘sterke punten’-benadering. Door te focussen op talenten raken medewerkers intrinsiek gemotiveerd en ontwikkelen zij zich in een rap(per) tempo. Onderzoek leert dat deze benadering bijdraagt aan hogere prestaties en minder ziekteverzuim. En welke organisatie wil dat nu niet.

Hoe nu medewerkers en hun leidinggevenden te faciliteren in het ontwikkelen van de talenten van eerstgenoemden?

De rol voor de afdeling HRD is niet (helemaal) uitgespeeld. Natuurlijk kunnen zij programma’s, tools for self-assessment, (360 graden feedback vragenlijsten), et cetera aanbieden. Zij dragen bij aan een cultuur waarin continue feedback over de prestaties en ontwikkeling en focus op sterken kanten de norm is. Maar bovenal dienen zij een lans te breken dat in de gesprekkencyclus leidinggevenden beoordeeld worden op de ontwikkeling van de talenten van hun medewerkers.

Gerelateerde blogs

Laat een reactie achter