Beoordelingsgesprekken kunnen een belangrijke bijdrage leveren aan een goede employee experience. Zeker als in de gesprekken een echte dialoog op gang wordt gebracht waarin gefocust wordt op de talenten van de medewerker. Maar hoe geef je nu concreet vorm en inhoud aan deze andere wijze van gesprekken voeren?

Versterk wat werkt
Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat voortbouwen op sterke punten een beter startpunt vormt voor ontwikkeling dan repareren van zwakke punten. Meer hierover lees je in het boek Het Nieuwe Beoordelen, focus op talent. Het focussen op talenten leidt tot meer werkplezier en betere prestaties. Ook zorgt het voor meer betrokkenheid als mensen in hun kracht worden gezet. Het traditionele beoordelingsgesprek kijkt vaak naar slechte prestaties: hoe maak je een vijf van een vier. Het werkt veel beter om naar iemands sterke punten te kijken, zodat je van een zeven een acht maakt.

Eigen verantwoordelijkheid
Een belangrijk uitgangspunt bij Het Nieuwe Beoordelen is de grotere eigen verantwoordelijkheid van de medewerkers voor de eigen prestaties en ontwikkeling. Dit kan beginnen in het eerste gesprek van een jaarlijkse gesprekkencyclus, vaak het planningsgesprek genoemd. In dit gesprek kun je heel goed aan medewerkers vragen:

“Dit zijn de doelstellingen van het team, de unit of de sector. Bespreken jullie nou eens onderling wie welke bijdrage levert aan het realiseren van de doelstelling en kijk hierbij ook naar wat je eigen sterke punten zijn.”

In plaats van het top-down te benaderen, wordt bij deze aanpak HNB meer bottom-up aangevlogen. Aan medewerkers wordt gevraagd wat zij de komende twaalf maanden gaan doen, welke rollen zij gaan vervullen en welke projecten zij gaan uitvoeren en of zij – waar mogelijk – daarbij rekening houden met werkplezier en de eigen sterke punten. Als medewerkers onderling kunnen bepalen wie wat wanneer doet om de doelstellingen te halen, is de betrokkenheid vele malen groter.

Continue dialogen en zelf feedback verzamelen
In steeds meer organisaties hebben leidinggevenden geen zicht op het functioneren van hun medewerkers. Bijvoorbeeld omdat zij in het buitenland werken of hun medewerkers werken op locatie bij klanten. Dan kun je dus de vraag stellen of de leidinggevende wel de meest aangewezen persoon is om waardevolle feedback te geven en effectieve gesprekken te voeren. In menig organisatie wordt deze vraag met Nee beantwoord en zij zetten medewerkers meer in de lead bij het verkrijgen van feedback op hun prestaties.

In deze organisaties halen medewerkers zelf feedback op bij personen met wie zij dagelijks aan een project weken. Zij vragen bijvoorbeeld aan projectleiders, klanten, medewerkers, et cetera:

  • Wat doe ik hartstikke goed? Geef mij eens een top?!
  • Wat kan er beter? Geef mij eens een tip?!
  • Waar en hoe heb ik (klant)verwachtingen overtroffen?
  • Waar moet ik mee door gaan, waar mee stoppen?
  • Wat valt op, mee en tegen aan mijn functioneren?

Medewerkers hoeven dat niet het hele jaar door deze vragen te stellen, maar kunnen dat bijvoorbeeld voorafgaand aan het gesprek met de leidinggevende op basis van de antwoorden op deze vragen een portfolio opstellen en zelf evalueren hoe de vlag ervoor staat. Ook de leidinggevende haalt feedback op over het functioneren van de medewerker. Gecombineerd met de zelfanalyse van de medewerker, levert dit een dialoog op.

Andere leiderschapsstijl
HNB betekent verder dat leidinggevenden op een andere manier moeten gaan werken. Zij bepalen nog steeds de strategie maar laten de wijze waarop deze wordt uitgevoerd over aan hun medewerkers. Zij laten hun professionals hun gang gaan, ‘hun ding doen’. De leidinggevende bepaalt dus de stip op de horizon en zorgt voor een klimaat waarin mensen kunnen presteren en zich ontwikkelen. Daar waar mogelijk zetten zij al de coachpet op en houden medewerkers spiegeltjes voor.

HR moet draagvlak creëren
De beoordelingsgesprekken zijn in veel organisaties inmiddels rituele dansen waar medewerkers spreken over ‘veroordelingsgesprekken’ waarin zij alleen maar te horen krijgen wat er fout gaan. Op dit moment is het sentiment daar om verandering in gang te zetten en HR-professionals zijn de aangewezen initiatiefnemers voor HNB.

Zij kunnen een klankbordgroep (met een MT-lid, iemand van de OR, leidinggevenden en medewerkers) in het leven roepen om te bekijken welke elementen van het nieuwe beoordelen passen bij de organisatie. Denk hierbij bijvoorbeeld aan:

  • Focus op sterke punten;
  • Medewerkers meer verantwoordelijk maken voor het formuleren van doelstellingen;
  • Medewerkers een grotere verantwoordelijkheid geven voor de eigen persoonlijke en professionele ontwikkeling;
  • Een continue dialoog voeren over prestaties en ontwikkeling;
  • Dienend leiderschap.

De ervaring leert dat deze vijf uitgangspunten lang niet altijd allemaal meteen kunnen worden toegepast. Zo zijn er belemmeringen die lang niet altijd in de eigen organisatie liggen. Een voorbeeld hiervan is een, in de cao afgesproken, in beton gegoten beoordelingsreglement. Toch hoeft dat organisaties er niet van te weerhouden om elementen van HNB toe te passen. Medewerkers die zelf feedback op gaan halen, is een kleine maar oh zo waardevolle stap. Het brengt een echte dialoog over lerend presteren op gang en dat is in het belang van medewerkers, en het is ook hun eigen verantwoordelijkheid.

Gerelateerde blogs

Laat een reactie achter