Leren houdt het bedrijfsleven bezig. Blended learning, learning on the job, online leren en recent het 70-20-10 handvat. Over leren valt veel te leren. Veel van de leeroplossingen komen als visie op leren en ontwikkelen een organisatie binnen. Er is echter ook een ontwikkeling die via een andere route binnenkomt: de behoefte van bedrijven aan wendbaarheid en flexibiliteit. Een ontwikkeling die vraagt om een andere manier van leren.

Van functies naar rollen
Steeds meer organisaties zoeken naar wendbaarheid. Wendbaarheid en flexibiliteit om aan te sluiten op een veranderende omgeving. Daarbij horen wendbare organisatievormen waar niet langer ‘het harkje’, (het organogram) het uitgangspunt is, maar de medewerkers met hun talenten en kwaliteiten. De medewerkers zitten niet langer ‘vast’ in functies, maar vervullen rollen die nodig zijn om op basis van vraag en behoefte de bedrijfsprocessen te ‘bemensen’. Zelfs over afdelingsgrenzen heen.

Als medewerkers rollen vervullen die vrijwel synoniem zijn aan hun talenten, dan verschuift ook de ontwikkelaandacht van ‘sleutelen aan achterblijvende competenties’ naar ‘ontwikkelen waar je aanleg voor hebt’. Deze omslag is een belangrijke bouwsteen van talentmanagement en vraagt om een andere benadering van leren en ontwikkelen.

Van breed leren naar talentontwikkeling
Het verschil met een functie is dat een rol geen taken omvat, maar is opgebouwd rond doelen. Een medewerkerker die één of meer rollen vervult, is binnen een team of bedrijfsonderdeel verantwoordelijk voor specifieke doelstellingen.

Wie in een zorgteam de rol van Werkvoorbereider vervult, heeft bijvoorbeeld als doel dat alle verband- en andere hulpmiddelen op het juiste moment beschikbaar zijn. Hij of zij draagt deze verantwoording voor een heel team. Wie deze rol professioneel oppakt, wil slagvaardig te werk gaan. Leren en ontwikkelen gaat in deze context uit van basis(beroeps)kennis en leunt sterk op professionele werkstandaarden. Zo is de basis van die standaard bijvoorbeeld het inzicht en overzicht van welke middelen wanneer beschikbaar moeten zijn. Leren gaat in deze context dan om het snel onder de knie krijgen van deze beoogde en bewezen werkwijze.

Met andere woorden: het uitgangspunt bij het ontwikkelen van rollen c.q. talenten is collectiviteit. Collectiviteit omdat een groep professionals weet dat als je op een bepaalde manier te werk gaat, het resultaat eigenlijk altijd goed is.

Leren op de korte baan
In tegenstelling tot leren zoals we dat in organisaties gewend zijn, worden de leerdoelen en eindtermen voor professionele rollen gemaakt door en voor de professionals zelf. Door de professionals te bevragen op hun werkwijzen ontstaat ingedikte kennis. Kennis die waardevol is voor degenen die weliswaar aanleg hebben voor een specifieke rol, maar nog niet de vaardigheid hebben die snel uit te voeren.
Een ander mooi voorbeeld is een aantal hoogopgeleide technici die voor hun team de rol van Accountmanager definieerde. Een rol die niet meer wordt vervuld door iemand met de functie van verkoper, maar afwisselend wordt vervuld door een aantal collega’s. Na een aantal successen te hebben bekeken, spraken ze af dat de volgende doelen c.q. resultaten bij de rol horen:

  • we hebben een accountkaart met bepaalde klant- en relatiekenmerken
  • we hebben activiteiten per klant op basis van de accountkaart
  • we hebben een periodieke evaluatie van de uitkomsten van activiteiten

Dit drieluik is inmiddels het uitgangspunt voor het leren en ontwikkelen van de rol Accountmanager. Hoe maak je handig een accountkaart? En wat moet daarin? Welke acties kennen we uit het verleden? Wat werkt blijkbaar goed en wat niet?

Professionaliseren is hiermee ontwikkelen op de korte baan. Snel, oplossingsgericht en gebaseerd op de expertise van collega’s die een rol eerder succesvol vervulden. Van know how naar show how. Laat ons zien dat jouw talent werkt!

Talentontwikkeling schept verplichtingen
Medewerkers die we inzetten op hun talenten en kwaliteiten werken ongetwijfeld met meer enthousiasme. Doen en ontwikkelen wat je goed kunt, geeft tenslotte energie. In de praktijk blijkt dat daar wel grenzen aan zitten. Alleen doen wat we leuk vinden en goed kunnen, betekent niet dat we bepaalde verantwoordingen kunnen laten vallen.

In veel organisaties lukt het gewoon niet om alléén te doen wat bij je talent past. Bepaalde rollen horen simpelweg bij je vak. Vooral wanneer een organisatie kiest voor all round, en dus breed inzetbare, medewerkers betekent dit dat bepaalde kennis en kunde verplichte nummers zijn. Denk bijvoorbeeld aan een verpleegkundige, een cv-monteur of een apothekersassistente: we vinden het erg prettig dat als zij all round worden ingezet, ze ook de kwaliteit leveren die wij voor ogen hebben.

Gerelateerde blogs
Comments
pingbacks / trackbacks
  • […] Blog – Professionele rollen als basis voor talentontwikkeling Waarom is talentmanagement zo belangrijk? Lees het in de blog van Wilco van Gelderen. […]

Laat een reactie achter